2017年，紫光股份旗下新华三集团正式开始了自身的数字化转型工作，并在4年间走过了从信息化到数据化，再到智能化的转型阶段：从集团内的信息打通与 开始，逐渐演进出体系化的数据管理平台，并通过大数据、AI技术的引入提升智能管理能力。

　　数字化转型不仅为新华三集团节省了数以亿计的管理费用，提升了对外的业务交付能力，还将“数字大脑计划”在自身转型过程中得以落地实践，并以此服务更多客户的数字化业务需求，从而创造全新的业务价值。

　　在与新华三集团高级副总裁、紫光云与智能事业群执行总裁陈子云的对话中，他阐释了新华三的数字化转型方法论。比较特别的是，这套方法论已经在新华三内部进行多方打磨与多次迭代，可以说是基于自身实践、经过深度思考总结而成的，从底层逻辑、业务应用、组织架构、思维模式等维度出发，形成的一套细致的、具有指导性的、可复制的转型指南。

　　转型，攀登数字化金字塔

　　一般而言，企业的数字化转型需要经历3大阶段，即信息化、数据化和智能化。信息化阶段，通过IT系统，固化并改善业务流程，实现运作和管理效率的提升;数据化阶段，企业以大数据驱动实现精细化管理;智能化阶段，企业则能够通过智能决策实现业务创新。

　　新华三集团将数字化转型归纳为金字塔模型。数字化转型将帮助企业立体地塑造三大能力——数字化联接能力、数字化洞察力、数字化创新能力，新华三将这三种能力的集合称为“数字化转型金字塔”。“我们通过自己的企业数字化转型实践，提出了构建智慧企业数字化转型的模型。”陈子云介绍道，“这个模型从底层，强调数字化的联接能力，覆盖业务全价值链的信息化能力，建立包括业务、人员、智能设备的互联平台，形成大数据资源。在中间，要有数字化的洞察力。管理更加数字化，准确、灵活、清晰地展现数据，并通过对数据的分析来挖掘数据的潜在规律和数据价值。而 终目的是数字化的创新能力，通过智能技术，创造新的商业机会，形成新的核心业务能力。”

　　以新华三集团自身的数字化转型为例。在金字塔的底层，新华三在2017年转型之初就完成了业务和系统的整合，支持超过200亿销售额，每年节省上亿元的系统运维费用。而这种联结与整合能力还在持续进化。

　　今年疫情期间，新华三集团快速部署了企业的“远程工作空间”。“我们实现了整个企业在云上办公，不管是研发、代码开发、测试，或者是研发人员之间的协调、协同，甚至是财务、供应链、制造，都能够实现企业上云。”陈子云称，远程工作空间的快速部署大大减少了疫情对业务的影响，2月3日，当众多企业还在停工停产的状态下时，新华三就已经实现了整个集团的线上办公。“今天，我们有800多名全球客服中心的员工，已经长期在家里上班了。这样不仅减少了员工的通勤时间，也减少了对公司办公场所租赁的需求，所以降低了成本，也提高了员工的满意度。”

　　“远程工作空间”看似简单，但其背后需要强大的底层硬件与软件能力。以“研发上云”为例，新华三集团“两地五中心”的研发人员有8000余名，不同研发工作所需的软硬件环境配置不同，海量研发用工作站带来复杂的管理、运维难题。为此，新华三集中部署硬件资源池，为研发部门提供了超万台云端虚拟机、超万个虚拟桌面、超6900TB存储空间，保障研发人员能够进行远程开发、测试和办公，即便在特殊时期亦能全面推进工作进程。

　　在金字塔的中层，新华三集团形成了基于大数据的管理平台，并以“数据中台”为数字化转型的“奇点”，持续、快速地提高业务决策能力，并驱动创新。

　　数据中台还拉通了近50个系统的数据，它的建立意味着企业可以基于统一的数据底座上开展销售大数据等各类业务，同时，后续一系列基于数据的精细化管理和应用也可顺利推行。

　　而在金字塔的顶层，新华三集团具备了覆盖业务全价值链的信息化能力，建立了包括业务、人员、智能设备的互联平台，形成大数据资源。

　　譬如“备件智能预测”应用就大大提升了新华三集团的供应链自动化程度，人工智能算法的引入将高级别备件交付及时率提升至97%以上。在合同数据的处理上，备件计划团队每年节省了20人天，在日常采购中做到了每日预警，提高了预警频率，并且减少了人工计算和追踪的工作量，在停产预留业务上，备件智能预测的应用每年降低了约13%的IT产品的停产预留采购开支。